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关于淘花，我自己的一点想法!

最近几天接触了淘花，很多人问我，我每个解释来解释去，有点麻烦，干脆自己写点东西，看得懂就看，看不懂说明和淘花没有缘分，那就早点散!

首先，什么是淘花，是农村淘宝的导购平台。

我们都知道阿里系有3大卖货平台：淘宝+天猫+农村淘宝。

淘宝和天猫的导购营销平台是：淘宝联盟

农村淘宝的导购营销平台是：淘花

我们再来看一下淘花的利润点

第一个利润点：

淘花分2级：掌柜和超级掌柜。

掌柜返70%

超级掌柜返90%

如果掌柜是超级掌柜的下级，那超级掌柜抽20%的佣金。

比如A掌柜是B超级掌柜的下级，A买了一个商品有7元的佣金，那B得2元佣金。

如果A有一天成为了超级掌柜，那就和B失去联系!

另外，只要A是B的下级，只要是用淘花转的链接下单付款，B都有20%的提成，这就是锁佣效果，那这个利润点就是:

如果你是超级掌柜，疯狂拉人就是， 永久收益20%,除非你拉的人升超级掌柜了，那你就没这20%了。(PS掌柜迟早会成为超级掌柜的，因为就算1万和6万，都只是时间问题)

第二个利润点：

淘花为了推广，在前期搞邀请奖励，规则如下：

超级掌柜才有自己专享的邀请码，邀请一个支付宝小程序用户，下单付款金额超过3元，得3元奖励。

如果这个用户下载了淘花APP，那奖励就是8元。限2500个人。

意思就是，你拉1万人，其中有5000人用你的邀请码激活了淘花支付宝小程序。那你的利润是：2500*3=7500元。

如果你拉1万人，其中有3000人下载了APP，那你的利润是：2500*8=22000元。

至于付款金额超过3元，我们都知道淘花有一个活动：一元购，付款金额是5元。

所以相当于你邀请的人，不管他是使用的APP或支付宝小程序，只要参加了1元购你保底收益3元。

利润点说完了，至于以后这个平台有没有未来我就不说了。(PS:我就是来赚邀请奖励的，以后怎么样随缘，关我屁事)

其实还有一些其他内容，我这里就不写了。我反正争取拉1万人!

谷歌收购youtube案例分析

Google 在 2006 年的美国当地时间 10 月 9 号正式以 16.5 亿美元整体收购了视频流媒体网站 YouTube。时至即日，当 Google 已经成为了全世界最庞大的商业体时，YouTube 成为了它旗下非常重要的一个成员。

今天，YouTube 的月活跃用户超过了 10 亿，每年产生的利润也超过了 90 亿美元，并且牢牢把持着互联网世界里最大的视频网站的地位。这家成立只有 11 年的公司在自己仅仅 1 岁的时候就用 16.5 亿美元的天价卖掉了自己，并且在 Google 旗下一直平稳发展至今。毫无疑问，这笔交易会载入互联网发展的历史中。

一个想当「红娘」的网站却成为了视频领域的老大

2005 年，PayPal 的三位前员工 Chad Hurley、Steve Chen 和 Jawed Karim 一起在硅谷成立了 YouTube。最初，这家网站成立的目的有点像 Facebook，他们想要做的不是聚合全世界最好的视频资源，而是想要通过对人们的吸引力进行打分做一个交友网站。

当时，他们想要模仿的是创立于 2000 年的网站 HotOrNot。HotOrNot 就是一家交友网站，用户可对他人上传的照片进行评分，通过这种方式，用户自己创造内容并相互结识。而 YouTube 当时就想做一个视频版的 HotOrNot。

在 2006 年的时候，公司创始人 Karim 在一次采访中这样说道：「HotOrNot 的模式给我留下了很深的印象，因为这是第一次，一个网站能让每一个人自己上传内容、并且每一个人都能浏览他人上传的内容。这是迄今为止一个全新的概念，之前都是网站的管理者们自己上传内容。」

在 2005 年 4 月 23 日，Karim 上传了 YouTube 第一个视频。因为这个视频的历史地位，虽然它的内容没太大亮点，也只有 19 秒，但观看次数已经超过了 3000 万次。然而，在 5 月面向公众上线之后，YouTube 得到了迅速的成长。到了 9 月，足球巨星罗纳尔迪尼奥的一段颠球视频成为了 YouTube 上第一个观看次数超过 100 万的视频。到了年底，YouTube 上每天的视频观看量超过了 800 万次。到了第二年 3 月，YouTube 每月的活跃用户已经达到了 2000 万，视频观看总量超过了 1 亿次，这时，离他们成立还不到一年。

这时，YouTube 已经吸引了很多大公司的目光，而 Google 表现出了足够的兴趣和诚意。最终，二者成功走到了一起，一起走过了十六年的路。

比千亿美金估值更重要的是，YouTube的例子证明了Google能够通过并购整合抓住the Next Big Thing，用基于Search建立起来的研发和广告变现能力，放大新流量机会的商业价值。

收购之初的变现挑战

2006年，Google宣布用16.5亿美金股票，收购创立20个月，只有67个员工的YouTube。

收购逻辑很清晰：

Google的使命是整合全世界的信息。而在图文之外，视频会成为越来越重要的一种信息媒介。

YouTube是当时增长最快、最大的视频网站，VV已经是Google Video的8倍，MAU是2倍。而且，Google Video没有社区，用户只搜索，不互动。YouTube有社区，有互动，有更强的网络效应，也就是更强的壁垒。当时的Google市值大约1300亿美金，年税前利润超过40亿美金，有实力做这样的Deal。

不清晰的，是YouTube的长期盈利路径。为了支撑快速增长的视频观看流量，YouTube每天要支付巨额带宽成本，而UGC内容的商业变现却有各种挑战：

UGC内容商业化有侵权风险。如果用户上传的视频内容用了有版权的素材（比如背景音乐或者其他视频的片段），而平台帮内容主做了商业化变现，那么版权方可以告平台侵权——美国人的版权诉讼可不是闹着玩的。

YouTube内容大多是鬼畜视频，用户偏消费力差的年轻人。广告主担心影响品牌形象，也找不到合适的受众。

UGC内容的受众对广告接受度差，广告可能影响用户体验，造成流量损失。当时视频广告预算主要投向电视广告，往线上迁移需要有清晰的ROI来说服广告主。

要解决这些问题，需要Google自己为YouTube探索出一条新的商业化道路。在收购后，Google花了至少70亿美金（Per Jefferies），来建设YouTube的内容生态和变现能力，可以说，如果没有Google的对长期战略机遇的耐心和坚定投入，YouTube可能不会是今天的YouTube。

在收购后，Google做的主要有几件大事：

用Content ID系统解决内容变现的版权问题。

提升YouTube的内容质量和受众面，用Google Preferred树品牌广告标杆。

探索出TrueView广告产品，找到用户体验、平台变现和广告效果三者之间的平衡。

打通第三方数据衡量体系，推动线下电视广告预算向线上视频迁移。

YouTube被收购后，估值从16.5亿美金到突破千亿，这个功劳给Google，没毛病。

以上就是谷歌收购youtube的案例分析，欢迎评论区留言。

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